National Oilwell Varco (NOV) var den romsdalsbedriften som ble hardest rammet av nedturen etter det dramatiske oljeprisfallet i 2014. Fire av fem jobber forsvant. Staben i Molde ble redusert fra over 500 til rundt 100 på kort tid.
I dag har NOV i Molde 108 ansatte, er på veg opp igjen og ansetter nye folk.
Offshorekranene fra NOV har ord på seg for å være de beste i markedet, og står bokstavelig talt på et hav av installasjoner både på norsk og utenlandsk sokkel. Aasta Hansteen-plattformen - som nylig kom på plass i Norskehavet og skal forsyne Nyhamna med mer gass - er utstyrt med to kraner fra NOV.
Kranbyen Molde
Gründeren Paul Sandøy la grunnlaget for det som skulle bli kranbyen Molde da han etablerte Stålprodukter på Moldegård i 1946. Andre nye bedrifter har blitt etablert i Molde av gründere med bakgrunn fra Stålprodukter og NOV.
Da Stålprodukter i 1996 feiret 50-årsjubileum, hadde bedriften 130 ansatte. Etter en voldsom vekst på 2000-tallet, beskjeftiget etterfølgeren NOV i 2014 over 500 i Molde. Det var byens største private arbeidsplass.
- Bråstopp
Terje Korsnes ledet NOV i Molde både i den mest hektiske perioden da aktiviteten var på sitt høyeste - og da den kraftige nedturen kom.
– Det var ikke nedtur. Det var bråstopp, sier Terje Korsnes i dag om det som skjedde etter oljeprisfallet i 2014.
Han kom inn i NOV i Molde i starten av 2010 som HR-sjef, og ble leder for hele virksomheten i byen sommeren 2012.
– Hvordan vil du beskrive aktiviteten og stemninga i bedriften da du kom inn?
– Det var veldig artig å komme inn i NOV fordi det var mye positivisme der, bedriften hadde produkter som var etterspurt i markedet - og vi så at det ville bli enda større muligheter framover. En av de store utfordringene for oss var å bemanne opp fort nok - og riktig. Det var en veldig takknemlig oppgave. Samtidig var det en ganske krevende periode. Det vil aldri være balanse mellom hvor mye folk du har, og hvor mye arbeid som skal gjøres. Det var mange som hadde mye å gjøre - og stort arbeidspress. For å få inn nok folk – spesielt ingeniører – opprettet vi også kontor i Trondheim. Markedet var glovarmt og etterspørselen enorm.
– Dere red på en kraftig oppgangsbølge?
– Ja, det gjorde vi. En av grunnene var at vi hadde gode produkt, og at vi greide å levere det kundene våre skulle ha – og på tid.
– Hvor krevende var det å greie å levere?
– Det varierte fra prosjekt til prosjekt. Men i en periode der du hadde mindre ressurser enn du kunne ønsket deg, var det krevende. Jeg vil tro at mange medarbeidere som var med, følte det veldig på kroppen i form av et sterkt arbeidspress. Både internt - og fra kunder. Vi greide stort sett hele tiden å levere. Det var fordi staben gjorde en kjempejobb.
– Hvordan løste dere det?
– Stoltheten til alle i NOV i forhold til produktet, gjorde at det var en veldig sammensveiset gjeng som stilte opp for hverandre. En fant løsninger, og greide å gjøre jobben.
– Var det noe som het utsolgt i NOV?
–Aldri. Vi pratet aldri om at noe skulle være utsolgt. Det handlet mer om å finne måter å greie å levere på.
– Slo det deg på noe tidspunkt at dere var inne i en boom - og at det det kunne komme et krakk?
–Det var ingen jeg kjenner som forutså det som skulle skje. Det var ikke et krakk. Det var bråstopp. Markedet stoppet ett hundre prosent opp. Det var ingen bevegelse i det hele tatt. Vi målte hele tiden salget rullerende over tolv måneder. Vi så høsten 2014 at det var noe på gang. Vi tok så smått våre forholdsregler, og begynte ganske tidlig å stramme inn. At det skulle komme en korreksjon i markedet, var vi veldig forberedt på. Vi forstod jo at vi var inne i en periode som var veldig bra. Alle såkalte eksperter som sto frem i denne tiden spådde fortsatt vekst i oljeprisen videre fra 120-130 dollar – og gjerne til opp mot 200 dollar. Vi var ikke forberedt på bråstoppen som kom. Men vi så sommeren og høsten 2014 at det sluttet å vokse, og at det kom en korreksjon vi var nødt til å forholde oss til, sier Terje Korsnes.
Det hører med til historien at oljeprisen falt til under 30 dollar fatet.
– Kan du beskrive hva som faktisk skjedde da nedturen kom?
–Vi merket det på at vi ikke solgte mer, og at det ble færre og færre forespørsler på tilbud. Og det tok veldig mye lengre tid å få behandlet tilbud vi sendte ut, Det var mange - både hos oss og ellers i bransjen - som tenkte at det var en forbigående korreksjon, og at det ville løsne i neste kvartal. Det gjorde det ikke.
– NOVs anlegg på Hjelset ble i din tid også nedlagt som følge av nedturen?
– Når jeg ser tilbake på det, må jeg si at det å være delaktig i å legge ned den flotte bedriften med de flotte folkene som jobbet på Hjelset, var vondt. Men det var både riktig og nødvendig. Fasiten sitter vi med i dag. Men å legge ned en slik tradisjonsrik mekanisk bedrift og lokal arbeidsplass med så mye kompetanse, var vondt. Det smertet skikkelig. Det var ikke noe kjekt at arbeidsplassen til så mange dyktige og lojale folk, forsvant. På Hjelset var det veldig mange fagfolk av samme kategori i øvre alderssjikt, som det ikke var enkelt for. Men det var som sagt riktig og nødvendig å legge ned. Og jeg tror vi gjorde det på en god måte, når vi først måtte gjøre det.
– Det ble din jobb å foreta den kraftige nedbemanninga i NOV i Molde?
– Jeg var en av dem – og jeg var i front. Men jeg hadde en fantastisk stab med meg, og en HR-avdeling som var noe av det mest profesjonelle jeg kunne tenke meg i forhold til å gjøre det riktig. Det var veldig lojale ledere, veldig forståelsesfulle medarbeidere og et ekstremt godt samarbeid med tillitsvalgte. Ja, det varmin jobb å gjøre det. Men vi var et team. Alle var samlet om det. Og rasjonalet for å gjøre det var veldig tydelig for alle. Det var ikke slik at vi la ned på Hjelset fordi det var billigere å produsere i Korea. Det var rett og slett fordi det var tomt for arbeid. Det gjorde det mye enklere å forklare hvorfor vi måtte legge ned.
– Hvor krevende var det å fortelle folk som hadde sluttet i andre bedrifter – og kanskje til og med hadde flyttet til Molde – for å begynne i NOV, at de ikke lenger hadde noen jobb?
– Rasjonalet og grunnen til nedbemanningen var åpenbar for alle. Alle forsto hvorfor. Så vil det alltid være en diskusjon rundt hvorfor meg og ikke en annen. Så hadde vi en filosofi om at alle som hadde sluttet, skulle si at det hadde vært veldig kjekt å jobbe her, og at det var synd nedbemanninga rammet meg. Men at de hadde lyst til å komme tilbake. Det hadde vi med alle involverte i nedbemanninga på. Og det tror jeg vi i veldig stor grad greide. Og så hadde vi et veldig sterkt fokus på dem som skulle være igjen.,
– Nedbemanninga ved NOV i Molde ble gjennomført uten noen arbeidsrettssaker?
– Ja, det stemmer. I hele NOV-konsernet utgjorde antall saker som endte i retten, promiller. Jeg vil berømme det gode samarbeidet vi hadde med tillitsmannsapparatet.
– Hva vil du si om åra i NOV i NOV i ettertid?
– Det var en helt fantastisk arbeidsplass. En var utrolig privilegert som fikk være med på både opp- og nedturer. Det er et konsern med mye dyktige folk og en enorm dynamikk, sier Terje Korsnes.
To eierskifter på kort tid
Kjell Hollen var toppsjef for kranvirksomheten i Molde i sju år under tre forskjellige eiere. Dette var noen av bedriftens mest begivenhetsrike år Han kom inn som adm. direktør i AS Stålprodukter i 2000 da bedriften ennå var eid av Sandøy-familien, fortsatte etter at Hydralift i Kristiansand kjøpte opp bedriften – og satt også som leder av virksomheten i Molde etter at amerikanske National Oilwell kjøpte opp Hydralift. På slutten var Kjell Hollen leder for hele krandivisjonen i National Oilwell Varco i Norge. I dag driver han selskapet Motus i Molde.
– Hvordan opplevde du eierskiftene?
– Da jeg startet i mai 2000 var en også inne i en nedtur i bransjen. Bedriften tapte penger, og en sto overfor noen strategiske valg. Det gikk blant annet på om fabrikasjonslokalene skulle opprustes, og om en skulle satse mer på fabrikasjon eller mer på engineering. Vi greide i 2001 å få til positive resultat for første gang på tre år, forteller Kjell Hollen.
Relativt kort tid etter at han begynte, startet eierne de første samtalene med konkurrenten Hydralift med Bjarne Skeie i Kristiansand.
– De var veldig klar på at de bare ville ha engineeringdelen i Stålprodukter, og ikke fabrikasjonsdelen. Da Hydralift kjøpte Stålprodukter, etablerte Sandøy-familien Molde Produksjonssenter, som fortsatte med fabrikasjon. Hydralift kjøpte bare engineeringdelen av Stålprodukter, sier Kjell Hollen.
I ettertid tror han det var et bra valg for Stålprodukter at bedriften ble solgt.
– Det hadde helt sikkert gått an å drive videre på lokale hender. Men slik verden så ut på det tidspunktet – med mer og mer internasjonal virksomhet og en norsk sokkel som så ut til å være over toppen – anså vi at grunnlaget for bedriften lå i markedene i utlandet, med Brasil, Vest-Afrika og andre områder. En trodde på det tidspunktet at det ville bli veldig lite investeringer på norsk sokkel. Det var bakteppet for salgsprosessen, sier Kjell Hollen, som synes overtakelsen gikk fint
Etter overtakelsen investerte Hydralift i Molde, og satset videre på miljøet her.
– Når jeg ser tilbake på det, ser jeg på salget av Stålprodukter som en spennende og positiv periode. Hydralift-miljøet i Kristiansand var dyktige når det gjaldt å være prosjektorientert og å ha god kontroll i hver enkelt leveranse. De var gode på å kjøpe produksjon ute. Verktøyene de brukte til å styre prosjektene sine, tok vi i bruk her i Molde. Det var med på å lære opp miljøet her til å være prosjektorientert, og ha kontroll i hver enkelt leveranse. På dette området fikk vi tilført kompetanse fra Hydralift sier Kjell Hollen.
I 2002 kjøpte amerikanske National Oilwell opp Hydralift, som også hadde overtatt Aktro på Hjelset.
– Miljøet i Molde ble ytterligere forsterket med National Oilwell, spesielt innen salg. Det ble bygd opp en organisasjon som lett kunne bygges opp og ned, i takt med behovet i markedet.
– Så dere for dere at Stålproduker skulle ende på amerikanske hender da Sandøy-familien solgte bedriften til Hydralift?
– Personlig tenkte jeg aldri at det var noe tema i den fasen. For oss som satt oppe i det, må jeg si at også det amerikanske miljøet var flinke på overtakelse. De var raske i prosessene, og greide å gjøre det på en slik måte at organisasjonen var positiv, forteller Kjell Hollen.
Han sier amerikanerne kom med et sterkt salgsapparat ute i verden, som bidro til at bedriften i Molde fikk en vekst den ellers trolig ikke ville ha fått. Moldekranene ble solgt inn som en del av store riggpakker National Oilwell leverte.
– Bedriften fikk en mye større vekst enn det vi trolig ville greid lokalt. Vi fikk drahjelp både fra markedet og det verdensomspennende salgsapparatet. Det ble et kraftfullt teknisk og prosjektrettet miljø her i byen, sier Kjell Hollen. Da han begynte i 2000 var det 130 ansatte i Stålprodukter. Da han sluttet i 2007 var det 250 i National Oilwell Varco i Molde.
– Hvordan tror du Stålprodukter ville ha vært i dag om bedriften fortsatt var lokalt eid?
– Jeg tror bedriften kunne greid seg bra, men det er alltid risiko knyttet til å satse og bygge opp. En omstilling måtte bedriften ha gått gjennom uansett, sier Kjell Hollen.