18 tap, syv uavgjort, ti seiere. Dette var fasiten for Per-Mathias Høgmo som norsk landslagssjef fra 2013 frem til han fikk sparken i november 2016. Hvorfor gikk det galt?
Kan det være fordi spillerne på herrelandslaget i fotball mente at de burde vært tøffere med hverandre, slik de var vant til fra sin klubbhverdag?
Høgmos lederstil er et av temaene i en doktorgrad som mangeårig fotballtrener Trine Lise Andersen disputerer til tirsdag. Emnet er prestasjonskultur.
Andersen er kommet tettere på Norges herrelandslag enn noen andre utenom den innerste sirkelen. Via deltagelse på møter, treninger og sosiale tilstelninger, har den 56 år gamle forskeren fått et innblikk i landslagets indre liv.
Ble Høgmo for snill?
Bakteppet var at Høgmo i 2013 hadde kommet inn som landslagstrener etter Drillo, med ny energi og ambisjoner. Han skapte stor begeistring i starten, men den ble avløst av storm da resultatene uteble.
Landslagssjefen fremsnakket spillerne etter kampene, han fremhevet alt det positive som hadde skjedd og var alltid lojal mot egen tropp.
Høsten 2015 var Norge 17 minutter unna å kvalifisere seg til EM i Frankrike det påfølgende året. Men det ble 1–2-tap mot Italia på bortebane. Da startet nedturen. Misnøyen økte ytterligere etter to tap i playoffkampene mot Ungarn i november samme år. I 2016 ble det flere tap. Snart var Høgmos tid over.
– Utover i EM-kvalifiseringen gikk flere spillere langt i å antyde at trenerens positive og snille adferd nærmest hadde smittet over på spillerne selv, sier forskeren.
Hun opplyser at flere uttalte at dette var tanker de ikke hadde delt med andre, før de satte ord på dem til henne.
Blant de yngre og mer uerfarne spillerne, var det flere som fortalte at de hadde lyst til å si ifra og stille krav. Forklaringen på at de likevel ikke gjorde det, kan være som en av spillerne sa: «Dette bør jo være en oppgave for de med høyere status og prestisje. Den rollen må jeg gjøre meg fortjent til. Og for å innta en slik rolle burde man ha en sikker plass på laget og være litt stjernespiller.»
Kritikken ble holdt internt
Da resultatene etter hvert uteble, ble gapet mellom mål, forventet og anvendt lederstil større. Landslagstreneren var likevel lojal overfor sin egen lederstil gjennom hele perioden han var ansatt. Og det til tross for at det etter hvert kom interne motsetninger, underliggende maktrelasjoner og tvetydighet angående landslagstrenerens valg av nettopp lederstil. Men det kom ikke til overflaten.
– Spillerne reagerte dessuten ulikt på lederens konsistente og positive måte å uttrykke seg på. Studien belyser en treners dilemma med å beskytte sine spillere og forsvare lagets prestasjoner, men også respondere på medienes kritikk på måter som er ment å redusere fremfor å intensivere kritikken. Samtidig belyses tvetydigheten å lede spillere med ulike behov og interesser, sier Andersen.
Hun forstår Høgmos ønske om å være positiv og å ikke kritisere sine spillere i offentligheten.
– Hans kommunikasjon utad var et resultat av at han ville skape entusiasme blant publikum, samtidig med at han ville være tro mot sin egen identitet som leder og lederfilosofi. Han brukte ekstern kommunikasjon for indirekte å lede sine egne.
Et av hovedfunnene i avhandlingen er nettopp tvetydigheten omkring ledelse og prestasjonskultur og at det internt var ulike meninger om lederstilen da resultatene uteble.
– Det viser kompleksiteten og dilemmaer.
Skjeller ikke ut noen
Per-Mathias Høgmo vet hva som kommer i avhandlingen.
– Ble du for snill og for lite kynisk utad?
– Jeg tar ikke kritikk i det offentlige rom, men én til én, i spillermøte eller etter en treningssituasjon. Da kan jeg være svært direkte. Jeg tenker at jeg har et positivt menneskesyn og leter alltid etter muligheten i det enkelte individ. Det betyr ikke at det er snillisme, tvert imot. Tydelighet med tanke på hva man forventer er viktig. Men jeg er ikke tilhenger av å skjelle ut folk.
Høgmo sier at han bruker hele skalaen i pedagogikken.
– Det er for meg hele kjernen i å utvikle en kultur og skape et handlingsmønster der du hver dag sørger for å gå på jobb for å bli bedre. Læringskultur handler om å utvikle individet over tid.
Når Høgmo overtar et lag, starter han alltid med å snakke om verdier. Slik gjorde han også da han i sommer tok over svenske BK Häcken.
– Spillerne er forskjellige, men det må skapes et fellesskap i måten vi tenker, spiller fotball på, og måten vi lever sammen på.
Han angrer ikke på måten han jobbet med Norges landslagstropp. Akkurat som Nils Johan Semb, Åge Hareide og etter ham Drillo, ble ikke avgangen rosenrød. Det samme skjedde med Lars Lagerbäck, som overtok etter Høgmo.
– Det jeg vet, er at man blir både ydmyk og reflekterende etter en sånn runde. Men det som uansett er fascinerende, er miksen mellom rasjonalitet og det emosjonelle.
– Og ditt forhold til mediene etter at du ble slaktet?
– Det er viktig å se det profesjonelle i det. Mediene har en jobb de skal gjøre. Min bransje er utrolig resultatorientert. Du blir både genierklært og idiotforklart. I en lang karriere blir du bygget opp og så trykket ned, og så bygget opp igjen. Det jeg har lært, er at man ikke skal ta av når det går godt og ikke grave seg når det går dårlig. Det jeg vet er at man aldri blir ordentlig trener før du har fått sparken noen ganger.
– Hva tror du en doktorgrad som Andersen har skrevet, kan bidra med?
– Jeg tror fagfeltet kan bli tilført mer refleksjon som gjør at man kanskje kommer et lite steg videre. Selv har jeg erfart at man lærer mye av medgang, men også mye av motgang. Med herrelandslaget var det begge deler.
Olympiatoppen-ansatte Trine Lise Andersen håper avhandlingen kan bidra til å forstå kompleksiteten og alle dilemmaene en trener på toppnivå må mestre, utenom det idrettsfaglige.
– Lederskapets betydning i trenerrollen er underkommunisert. Samtidig ønsker jeg å bidra til refleksjon omkring myten om at det å utvikle prestasjonskulturer kan styres, designes og kontrolleres av lederen – treneren. Avhandlingen viser at kulturbegrepet er mer sammensatt og komplisert enn det. Det finnes ingen oppskrift.
Hun legger til:
– Dessuten har jeg dristet meg til å komme med et innspill til ny definisjon på prestasjonskultur: Med prestasjonskultur mener vi en kultur der interne motsetninger og spenninger verdsettes og anerkjennes sammenlignet med både individuelle og kollektive mål. Dette får implikasjoner for ledelse.