– Hele Hurtigruten-mannskapet har stått for en snuoperasjon som jeg mener er unik i norsk næringslivssammenheng.

Det svarer konsernsjef Daniel Skjeldam i Hurtigruten på Romsdals Budstikkes spørsmål om hva som har vært oppskriften på den vellykkete snuoperasjonen han har gjennomført i rederiet.

Torsdag forteller han suksesshistorien om Hurtigruten på Romsdalskonferansen i Molde, under tittelen «Snu skuta!».

Dyster

– For få år tilbake var den økonomiske situasjonen dyster; i dag kan vi vise til historiske rekordresultater. Den finansielle situasjonen er solid og gir oss fleksibilitet til å gjøre investeringsløft som det å pusse opp fire skip, å kjøpe et nytt ekspedisjonsskip – og å bestille opptil fire nye ekspedisjonsskip utstyrt med det ypperste innen miljøteknologi, sier konsernsjefen.

- Min rolle har vært og er å stake ut kursen og å sørge for at alle har riktige arbeidsforhold og kan være gode. På et bedriftsnivå har det vært viktig å tråkke på gass- og bremsepedalen samtidig. Vi har høg innovasjonstakt og fornyer og utvider Hurtigruten-tilbudet hver eneste dag, samtidig som vi har gjennomført flere tøffe runder med kostnadseffektivisering, sier Skjeldam.

Han peker på at opplevelsesturisme i dag er en av de sterkest økende globale reiselivstrendene, og mener Hurtigruten er i tet.

- Du kan på mange måter si at vi skaper vår egen kategori, som i kjerne handler om å tilby moderne reisende unike og aktive naturopplevelser med læring og bærekraft i sentrum.

– Hvor tung har snuoperasjonen vært?

– Sjølsagt har noen prosesser vært krevende. Du gjør ikke ei eskimorulle uten å bli våt. Men jeg mener vi har lyktes godt med å stå skulder til skulder og jobbe mot et felles, ambisiøst mål: Hurtigruten skal være en helt sentral del av den norske kystinfrastrukturen – òg vi skal være best i verden på opplevelsesreiser i Arktis, Antarktis og på nye spennende destinasjoner, som for eksempel i Amazonas som vi setter på programmet fra neste år.

– Hva har vært viktigste suksessfaktoren?

– Pionérånd og glød! Å jobbe i Hurtigruten er å jobbe i en over 120 år gammel gründerbedrift. Vi utforsker nytt terreng hver eneste dag, og alt er tuftet på erfaring. Jeg kan ikke tenke på noen andre selskap som vever sammen tradisjon og innovasjon, og nærhet og eventyrlyst, på samme måten som vi gjør det i Hurtigruten, med 11 skip i daglig rute etter norskekysten og til enhver tid tre ekspedisjonsskip på steder som Svalbard, Island, Grønland, Canada, Antarktis og Sør-Amerika. For å lykkes med dette, trenger vi folk med glød. Mannskapet vårt skal være uredd og ha motivasjon innenfra for det vi gjør, sier Daniel Skjeldam.

- Dere satser nå offensivt og kontraherer nye skip. Hvilken filosofi ligger bak satsingen?

- De nye skipene kan operere både på norskekysten og i andre farvann. Filosofien er todelt. Vi skal være verdensledende på aktive og kunnskapsbaserte opplevelsesreiser. Da må vi tilby moderne reisende langs norskekysten og på ekspedisjonene våre en trygg og komfortabel «basecamp» som frakter dem til opplevelsene (og er en opplevelse i seg sjøl), og hvor de kan hvile, nyte mat, natur og kultur, og dele dagens historier med hverandre. Det andre elementet er at vi ønsker å ta en lederrolle i å drive gjennom et grønt skiftet til sjøs. Vi har bestilt skip med hybridframdrift fordi vi vil at også framtidas Hurtigruten-gjester skal kunne ha unike opplevelser i områdene vi seiler til, som alle i hver sin forstand er både ekstreme og ekstremt sårbare. I tillegg til å ta ansvar for våre egne aktiviteter, ønsker vi å være en driver for at hele den globale shippingindustrien ikke har annet valg enn å følge etter.

 - Hva betyr eierne i denne sammenhengen?

- De sentrale investeringene i Hurtigruten den seinere tida skriver seg til omstruktureringen og den positive resultatutviklingen. Sjølsagt er eiere viktig for den strategiske linja. Gode eiere gir retning, finansiell trygghet og fleksibilitet, og er gode kravstillere. Det synes jeg våre eiere gjør og er.

- Du var gjennom mange år som kommersiell direktør sentral i oppbyggingen av luftfartssuksessen Norwegian. Hva er det viktigste du har tatt med deg derfra inn i jobben som toppsjef i Hurtigruten?

- Erkjennelsen av hvor ekstremt dyktige fagpersoner man må omgi seg med i en organisasjon i rask endring – i en verden i rask endring, i tillegg til hvor avgjørende viktig det er at alle løpende oppdaterer kompetansen sin. Alle i min ledergruppe skal være flinkere enn meg på sine spesialområder, og det samme skal gjelde i alle team gjennom alle sjikt av organisasjonen vår. Vi står i knalltøff internasjonal konkurranse i en verden hvor tjenestekjøp er globalisert, og da skal vi alle lære fra de beste i verden på våre respektive felt.

- Hurtigruten er en helt sentral del av det Norge har å tilby utenlandske turister. Har dere tatt ut hele potensialet som ligger her?

- Nei, men vi er kommet virkelig godt i gang! Jeg sier nei fordi kysten vår er et overflodshorn av ekte og unike opplevelser. Vi samarbeider i dag med hundrevis av lokale opplevelsesaktører og matprodusenter, men vi samarbeider gjerne med enda flere.

- Hvilke muligheter ser du som ikke er utnyttet?

- Den kanskje mest grunnleggende endringen vi har gjort i Hurtigruten de siste åra, er å gjøre nære, aktive og kunnskapsbaserte opplevelser til navet i alt vi tilbyr. Dette til forskjell fra 1990-produktet som nok handlet mer om å iaktta. Endringen kommer fra dyp innsikt i internasjonale reiselivstrender. Folk ønsker ikke lenger å tilbringe ferien sin som passive tilskuere. Den moderne opplevelsesturisten etterspør unike og ekte opplevelser. Derfor overgår veksten innen opplevelsessegmentet den standardiserte masseturismen. Vi skal fortsette med å utvide og fordype disse tilbudene. Vi skal ha flere populærvitenskapelige forelesninger, RIB-safarier, rideturer, havørnutflukter, byvandringer og så videre, og så skal vi overraske med helt nye opplevelseskraftpakker.

- Hvilket potensial se du for norsk reiseliv generelt?

- Stort! Først mener jeg imidlertid vi må kaste feilpremisset om at vi konkurrerer på like vilkår med andre land og reisemål over ripa. Norge er utendørssport. Vi ligger langt unna det meste, og her er det kaldt, vått og bratt. Vi er ikke et samlebåndsreisemål. Vi må gjøre denne annerledesheten til vårt primære konkurransefortrinn. Vi må selge unikhet og kvalitet, og vi må selge det til en pris som gjør at vi tjener godt med penger.

- Hurtigruten satser nå sterkere og sterkere på cruise. Hvor viktig blir cruisemarkedet for Hurtigruten framover?

- Vi gjør to ting samtidig. Vi videreutvikler og forsterker transporttilbudet på kysten hvor vi har viktig og hyggelig vekst både på turist-, gods- og lokaltrafikk. Samtidig ekspanderer vi på ekspedisjonsseilinger i Arktis, Antarktis og Sør-Amerika inklusive Amazonas. Dette er ikke cruise. Jeg synes cruise er et ord som beskriver Hurtigruten-opplevelsen dårlig. Det gir assosiasjoner om en sedat og opplevelsesfattig luksustur med femretters medbrakt mat, kasino, musikal og strandstoler. I Hurtigruten er det opplevelsen som er femstjerners. Vi er og skal være nære, aktive og ekte.

- Det har med visse mellomrom vært diskusjon om anløpsstedene til Hurtigruten. Kan du garantere at Molde blir opprettholdt som anløpssted?

- Det er selvfølgelig gledelig å registrere at det er mange byer og steder som ønsker å være en anløpshavn for Hurtigruten. Det er imidlertid staten, gjennom avtalen om kjøp av tjenester på kystruta Bergen–Kirkenes, som avgjør hvilke havner som skal anløpes. Vi har vært tydelige på at avtalen er viktig for selskapet, både fordi den gir et viktig transporttilbud for folk og næringsliv langs kysten, men også fordi den er en del av Hurtigrutens DNA–i 125 år har selskapet vært fundert på frakt av lokalpassasjerer, gods og turister. Vi ønsker en ny avtale når den nåværende løper ut i 2019, men det er opp til staten å avgjøre hvordan en eventuell ny avtale vil se ut. Derfor er det også opp til staten å avgjøre om Molde fortsatt vil være anløpshavn i en eventuell ny avtale, sier Daniel Skjeldam.